“我们在说5G的时候,6G已经开始要制定标准了”——对话王建宙

稿源: | 作者: 徐梅 日期: 2021-11-05

新冠疫情并没有阻碍全球数字化转型步伐,世界各国现在反而加快了转型进程,而这离不开网络

从1G时代的“大哥大”到5G时代最热的折叠屏手机,普通消费者对移动通信发展最直观的感受来自于手机品牌、型号和功能的变化。

中国移动前董事长王建宙则给我们带来一个全景式的视野——1G让人与人随时随地可以移动语音通话;2G手机在语音通信之外,还可以传送文字信息,终结了电报业;3G则开启了移动数据通信;4G的实时性令视频和位置服务等手机应用蓬勃兴起;5G将手机变成万物互联的中枢,移动通信从人与人的沟通延展为人与物、物与物的连接。

王建宙自上世纪80年代就进入电信业,亲历了中国移动通信发展的全部历程。插队知青出身的他因为工作关系,几十年来不敢停止学习、更新。在他看来,“对电信运营商来说,真正的挑战其实还是在知识领域。”

在《从1G到5G——移动通信如何改变世界》一书中,王建宙以自己的见闻、观察和思考串联起了行业高速发展的40年。这其实是一个知识密集的跃进过程,王建宙的讲述打通了手机和它背后的系统——这个系统包含技术创新与标准制定、通信内容与连接形态的扩大、电信与互联网不断融合下商业模式的变化,等等。

普通手机用户可能只能看到表面,对后面复杂的技术标准和商业模式创新,难以认知并把握,但移动互联网和智能手机如此深刻地塑造、影响我们的生活。以下是王建宙这个移动通信领域“超级导游”与《南方人物周刊》的对话。

2020年5月21日,在海拔6500米的珠峰前进营地,中国移动工作人 员在调试5G基站 图/新华社

 

 

三个月不看技术杂志就有不懂的新名词

南方人物周刊:从1G到5G是一个知识密集的跃进过程,如果没有及时的知识更新,对后面复杂的技术标准和商业模式创新,是难以认知并把握的。你要胜任中国移动“掌门人”的角色,需要有复合全备的知识体系,并且具备更新升级知识体系的意愿和能力。你是知青出身,边工作边进修,没有专门学习过电子通信专业;除技术外,商业运营上的学习任务也很重。你是如何学习、更新,使自己可以担负重任的?有没有特别焦虑的时候?

王建宙:就像你所说的,我们这个行业对知识更新的要求特别高,因为整个移动通信行业是技术驱动的。有了技术,才能打开市场,然后再进一步发展,技术再更新,又带动了其他。
我的体会是只要三个月不看技术杂志,就会有一个新的名词你不知道了,真的是一直处于这种必须不断学习、不断更新的状态。

我从来不在吃喝上面浪费时间,有些必须出席的宴会,时间拖得长一点,我都会找个理由先走。即便这样,时间精力总还是有限的,不可能所有的东西都学。我主要是学习三个方面的知识:电信技术、管理知识,再加上金融知识。主要还是通过阅读,读书、读杂志、读市场研究报告,还有投行(投资银行)的分析报告,我每周都要花很多时间来看投行的分析报告。

另外,还有一个体会,学习要有深度,一定不能轻易原谅自己。比如,每次移动通信升级,我都会选一本特别好的技术书,从第一页看到最后一页,一页都不落下。每个问题都要真正弄懂,不能说我是从事管理工作的,满足于对技术问题一知半解。

焦虑的时候肯定是有的,书到用时方恨少,尽管不断在学习、在思考,但我还是时常有这样的感受。说到知识的问题,其实可以从书上学到的东西都不是最难的,最难的是一些教科书上没有的知识,你也不可能从别的人那儿得到的,这个是最难的。

比如说公司上市后这么多年,我觉得最难的问题其实是如何来平衡上市公司股东、客户、员工,以及所有的利益相关者之间的关系?

这个事情每一天都要碰到。说起来很好办——他们的长期利益都是一致的,各方面都要兼顾。但他们事实上是不同的群体,短期利益很可能是有冲突的。冲突发生的时候,应该优先考虑谁的利益?这个问题教科书上没有。我请教了国内外的很多CEO,每个人都有不同的答案。股东第一,这是大多数人的说法;也有的说客户第一;有一个国外的CEO跟我说,员工第一。

没有标准答案,所以,这个问题只有在实践当中去摸索、思考和积累经验。在工作中还有大量类似这样的、没办法通过直接学习就可以得到的知识。

 

南方人物周刊:做管理工作要跟各方面打交道,有很多行政上的工作内容,不像纯业务有相对清晰的工作节奏,它会消耗掉很多东西。你作为一个偏重业务深度学习和深度思考的领导者,如何在这中间取得平衡?

王建宙:你说得非常对,一个大企业事情太多了,就是每分每秒考虑企业的事情都考虑不过来,这是事实。在我没有退休之前,脑子里真的没有一点点空闲。

我认为作为一个企业的主要领导,必须站得高一点,想得远一点,最主要考虑的问题应该是企业战略问题,就是今后企业怎么办?企业长期发展怎么办?至于在企业管理当中的一些细节问题,一些具体的问题,必须充分发挥团队的作用。

除了大的战略思考,还有一个很重要的方面,就是必须用一些实际的行为去影响别人。我给其他公司创始人、企业CEO上课的时候,也告诉他们,“有些很小的事情别人可以不做,但你作为CEO必须做。”

“你所拨打的用户正忙,请稍后再拨。”拨打中国移动的电话如果对方占线,你会听到这句自动播报。这句话的中英文播报是我们邀请了海内外的许多专业播音员来念,通过比赛最后甄选出的“好声音”。这个细节很小,但是非常重要。就像你进入一个企业的大门,往门口一望,你就大体知道这个企业的CEO或者董事长是什么风格。这个整体氛围呈现的不光是企业的特点,也表现出了企业领导人的特点。

一些东西看起来很细小,但影响到一个公司的品位。这些我都会很关注。无论是战略思考,还是细节,最重要的是保持专注。因为专注,你自然会关注别人没有关注的东西,就会去想很多问题,会看到许多别人没看到的东西,就一定会具有前瞻性。

 

南方人物周刊:你出生于1948年,这一代人中很多人在智能时代“失能”。如果你从事的不是电信行业,是否也会变成跟大多数同龄人一样?你年轻的时候,对新技术新事物就充满好奇吗?还是更多来自职业的训练?

王建宙:我从小就是一个无线电爱好者,小时候自己动手组装收音机什么的,更多还是因为职业的关系。手机对大多数人来说只是一个工具,但是对于移动通信从业者来说,就是一个使命。

不夸张地说,我脑子里充满着跟电话、手机有关的符号。过去出国,我最喜欢拍各种各样的公用电话亭;手机普及了,我最喜欢跑到世界各地的地铁里,看当地人使用手机的情况,对手机特别敏感。现在手机多了,以前手机少的时候,身边的人只要打手机,我都要看一下他们用的是什么品牌的手机。

我很幸运,正好碰到了手机大发展的时代。让没有手机的人都拥有手机,让有手机的人享受更多的手机应用服务,这是我每天想得最多的两件事情。有时候早上起床,看到公司内部的通报,今天又有二十几万人成为我们新的用户了,他们有手机了,那种感觉是非常享受的。

 

南方人物周刊:你对下属知识更新、专注思考的要求是不是也很高?

王建宙:我经常在员工大会上说,公司给你们的最高奖励,就是送你去学习培训,如果公司让你去拓展培训,一个月、两个月、三个月甚至半年,这就是公司对你最高的奖励。总的来说,整个电信行业的学习氛围都是很好的。

 

 

在非洲看到移动通信改变社会的力量

南方人物周刊:你的书里,“移动通信在非洲大陆兴起”这个章节我特别喜欢。你在文中宕开一笔,写到通过移动通信实现财务自由的易卜拉欣,创立了“易卜拉欣非洲领导成就奖”、“易卜拉欣非洲治理指数”等评选。我想,你给予这些内容相当笔墨,并不是闲笔,你对技术和资本给非洲,乃至世界任何一地的切实改变是非常在意的。

王建宙:是的,这是一个非常有个性的人,他为非洲的移动通信做出了贡献,移动通信也成就了他。他把公司卖掉以后得到了很大一笔钱,然后拿出这笔钱作奖金、做“非洲治理指数”这些事情。

非洲我去了很多趟。移动通信改变生活,在非洲大陆上观察的时候,那种冲击力得到了最明显的体现。

1876年贝尔发明电话,经过一百多年的时间,在欧洲、北美基本上普及了固定电话,但在非洲,固定电话的容量很小。我遇到过很多的非洲人,他们没有见过固定电话,但是他们手里拿着手机。非洲很多地方完全跳过了西方国家一百多年的固定电话阶段,人们的第一个通信工具就是手机。

2005年,我在尼日利亚看到沿街的小贩就像销售旅游纪念品一样在卖手机卡,现在我想到那个画面,还觉得非常兴奋,这就是科技的力量。全世界移动支付搞得最早的是肯尼亚,在2G时代技术还非常落后的时候,他们就开始了移动支付。因为很多人没有银行账户,所以他们通过手机来汇款、转账。因为手机信号不好,他们就爬到树上去找信号来汇款。当你亲眼见过这些,会对移动通信的价值和使命有非常深刻的信念,是需要推动了创新。

 

南方人物周刊:2005年你顶着压力,在国内启动农村移动战略,是否也受这个信念的影响?
王建宙:在某种程度上是有些相似性的。很多偏远地区的老乡,家里没有固定电话,但是网络铺设过去,他们就可以用手机了。我们很欣慰,为城乡消除数字鸿沟做了些事情。

理论上任何地方都应该有手机的覆盖,这在今天已经不是问题。在2005年,投行对农村移动战略持反对意见。我们作为通信行业的人,已经完全看清楚了移动通信的未来,那时候虽然城市的市场很好,但是我们觉得,农村也好,城市也好,将来一定是每个人都会有手机的,手机就像人的器官一样是不可缺少的。所以,尽管后来投行坚持反对,我们还是下决心做了。做了以后很快就取得效果。2007年,农村市场成为中国移动最主要的一个增长引擎,跟投资者和投行原来的预测完全不一样。而且,2007年中国移动的市值到了最高峰,达到4100亿美元,这都是跟农村市场分不开的。

我觉得企业的目标应该是两个方面。第一个方面,你一定要为投资者创造价值,这个是毫无疑问的,你是上市公司。人家买我们股票的钱,可能是他们一辈子的积蓄,可能是他们养老的钱,也可能是他们儿女将来学习用的钱,他们希望在我们这儿产生价值。从上市的第一天开始,我在员工大会上经常说这一点。

第二个方面,企业应该承担社会责任。最近这几年,越来越强调企业应该承担社会责任,你不光对你的股东负责任,还要对整个社会所有的利益相关者负责任。在发展农村市场的问题上,我们两个目标都达到了。首先,为投资者创造了价值;其次,在一些偏远的山区、海岛,投资很大,使用量小,无论怎么做都是要亏损的,但这就是社会责任了。总体而言,这些对中国移动的利润跟收入的影响并不是很大。我们在农村市场的处理上实现了两个目标兼顾,虽然不能说得太高,但实际上这是我们的使命,是必须要做的。

2020年7月3日,广东广州,工程师在华为实验室测试5G基站设备 图/新华社

 

 

巨人为什么轰然倒下?

南方人物周刊:移动通信天然具有革命性和开放性,技术创新不断改变格局,巨大的资本需求也需要保持对资本市场的开放,与更多巨人共舞。这样的生态,对你的企业家思维培养是否有很大的影响?

王建宙:上市以后眼光确实开拓了很多。有个很深的体会就是,你有多大的格局,你就能做多大的事情。清代商人胡雪岩这句话我是经常引用的,“如果你有一乡的眼光,你可以做一乡的生意。如果你有一县的眼光,你可以做一县的生意。如果你有天下的眼光,你可能做天下的生意。”以前我们从来没有想过到国外去经营,后来我们去了巴基斯坦,我们的管理人员也干得非常的出色。

一家企业对利润、收入、市值会有非常大的压力,这是毫无疑问的。但是在真正的经营当中,你不能整天去想如何盈利、如何增加市值这些事情。

跟国外的一些同行们接触,我觉得受到的印象最深刻的一次表扬是,有一次,一个国外电信企业的CEO——他的企业在几十个国家都有业务——跟我说他走遍了世界各地,发现没有哪个地方移动通信网络的覆盖力度和深度能超过中国移动,因为中国移动在电梯、地下室里,在农村、海岛、山区都有覆盖。他是内行,能这样说,我感觉比夸我们收入高、利润高更值得骄傲。因为我们的市场规模大、收入高是正常的,但是你把质量做得比别人好、覆盖得比别人深,这是不容易的。我们的核心价值观是“正德厚生,臻于至善”,每一个事情都要做成最好的,而且是在全球视野中做得最好。

 

南方人物周刊:你在书中有一个部分特别重要,观点也独特,你认为过去40年间许多移动通信巨头倒下并非是他们的懈怠或者缺乏远见,很大程度上他们是败给了投行。你的投行朋友们表示服气吗?我相信这对很多企业家都是一个重要的提醒,你是什么时候有这样一个结论的?

王建宙:我很高兴你关注到这个问题。我在写这本书的过程当中,特别关心移动通信发展史上企业命运的跌宕起伏,这其中有我个人的体会,也看了很多历史资料,对近40家企业进行了研究。

北电网络、摩托罗拉、朗讯、阿尔卡特、西门子电信、诺基亚手机……每一个名字在当时都是非常有名的。我没有办法回避这段历史,它们为什么会轰然倒下,倒得这么快?

我跟这些企业的CEO全部都有交往,经常在一起交流。就我的观察来看,他们以及管理层并非不知道电信技术的发展趋势,也知道移动通信已经进入了移动互联网时代,智能手机要替代功能手机。那么这些强大的企业为什么会衰落,甚至灭亡?

我通过研究,分析了几种原因。

第一个是企业的基因问题,不是他们不努力,不是他们不知道,而是企业的基因没办法适应。最典型的是诺基亚,它的三任CEO我都直接打过交道。跟他们交谈时,他们都谈到了智能手机这个方向的挑战,包括iPhone出来了以后,也觉得压力很大,努力地要通过研发、重组、引进人才等各种各样的方法去改变。但是,尽管他们努力了,还是没有完成转型。所以,我觉得对于诺基亚手机来说,是整个企业基因没有办法适应这种技术和市场的演进。

还有一些企业之所以衰落,不是因为基因,而是因为过度并购,没办法消化。企业扩大规模最快的方法是并购,很多的公司都是因为收购同行以后变得越来越强大了,但是,过度的收购可能没办法取得原先希望得到的协同效应。最典型的就是朗讯。朗讯在很短的时间之内收购了四十多家公司,但是没有很好地融合,结果反而造成了公司的衰落。

企业衰落的原因各不相同,为什么倒得这么快?我们说瘦死的骆驼比马大,有些“僵尸企业”还可以持续10年、20年。前面所提到的这几家企业出现衰落有一个共性——不是去加强研发,吸引人才,努力转变这种局面,而是迅速地裁减人员(包括技术人员)、出售优质资产。这样的操作加快了公司衰落的进程,它们很快就被整体收购或者宣告破产了。

这个不是投行的问题,而是整个资本的作用。企业的发展离不开资本的支持,这是毫无疑问的。为什么我们要上市?就是项目可以得到更多的融资,让资本支持企业的发展。但是要看到,资本可以使一个企业实现快速增长,也可以让企业一落千丈。

这是我对历史进行分析以后,得到的一个认识。我们可以吸取经验和教训。对投行首先我是很尊重的,可以说我关于资本市场的知识大部分是从投行获得的,我每周会花很多时间看投行的分析报告,有些分析报告确实很好,对投行的每一个建议我都会很认真地去思考。

但是,投行分析问题的角度跟企业是不同的,是从投行交易的角度来分析问题的。所以,企业在做决策以前,一定要对各方面的因素进行全面考虑。我跟其他的上市公司也经常这么说:我们要听投行的,但是我们需要全面考虑才做最后的决策。这个问题我花了比较多的时间研究,感谢你对此有兴趣。

 

 

5G中国领先是几十年积累的结果

南方人物周刊:从1G到5G一个最大的趋势是技术标准的统一,但因为新冠疫情以及各种压力,出现了民族主义盛行、全球化受到挑战的情况。你曾经在一个高峰论坛上讲到,“移动通信升级已经不再是一个技术问题,而是成为政治、军事、经济以及外交问题,这是以前没有碰到过的。”在无线网络已经成为数字经济入场券、成为衡量一个国家实力的重要标志时,各方、各国需要坚持什么?如何协作协同,共同推进并享受5G带来的巨大生产力和商业机会?

王建宙:新冠疫情并没有阻碍全球数字化转型步伐,世界各国现在反而加快了数字化转型的进程,而这肯定是离不开网络的。

2020年8月12日,河南洛钼集团工作人员在操控基于5G网络传输 条件下的自动驾驶挖掘机 图/新华社

对于目前国际上行业间出现的一些情况,包括打压我们的企业等等,我个人觉得最重要的是把自己的事情做好。

我很高兴地看到我们的企业非常努力。我举一个最新的例子,2021年6月底7月初,巴塞罗那召开了通信展,尽管GSMA(全球移动通信系统协会)下决心要开这个展,但是欧美一些主要的制造商没有来,包括爱立信、诺基亚、高通、三星都没有参加,而我们中国的华为跟中兴去参展了,而且获得好评。

我们现在还有很多要扎实去做的事情。第一个方面,要深化对5G产品的研发。我们现在在制造、研发方面处于领先地位,但是还有许多新的课题。比方说毫米波(波长为1-10毫米的电磁波)的使用,现在,我们毫米波用得很少,应该进行更深的研发。另外,还有网络的智能化,如何降低我们5G的能耗、降低成本,这需要借助网络智能化等手段。

第二,在6G标准的制定当中要继续发挥作用。我们在说5G的时候,6G已经开始要制定标准了。我们在5G制定标准当中发挥了很大的作用,那么,我们希望在6G标准制定当中继续发挥重要的作用。这个我觉得也是很重要的,我相信6G又会产生一些新的技术,所以,我们要很早就介入进去。

第三,我们要集中力量补短板。短板确实存在,特别是半导体的芯片制造、关键设备、操作系统等方面存在着很多短板,我们要下定决心把这些弥补上来。

 

南方人物周刊:中国目前已建成5G基站91.6万个,占全球70%,5G连接数已经超过3.65亿,占全球80%。在5G部署上的领先,有什么特殊意义?

我们在5G上的领先,是大家公认的。领先表现在研发能力、制造能力、专利的拥有数量,还有网络规模、用户规模等。客观地说,这种领先地位还是比较牢固的。经过几十年的积累,我们从无到有,从小到大,从弱到强。

第二,我们达到这种领先程度,有很多基础条件。首先,我们有那么大的市场规模,这是非常重要的条件。还有知识集中,我们已经有一大批的工程师、技术人员专注在这个方面,这也是几十年形成的,其他地方没有办法在短期内超越我们。

第三,我们现在已经有很健全的供应体系。深圳50公里之内,可以采购到制造手机的所有零部件,这个供应体系非常健全,是经过几十年累积形成的,所以,我觉得我们这种领先还是有基础的。

 

南方人物周刊:你是一个彻底的技术乐观主义者吗?我想请你谈谈技术与人心。一方面技术快速进步,智能手机、云计算、AI技术展开了从未有过的信息图景,另一方面又有很多匪夷所思的现象出现,比如,去年在国外一些地方流传的5G基站传播新冠病毒等无知的阴谋论谣言,你是怎么看待这样的错位的?

王建宙:你提到的2020年在国外一些地方流传说5G基站传播新冠病毒,我一开始是完全不相信会有这样的谣言,尽管当时我在网上看到了这个消息,还有照片。直到后来世界卫生组织专门为这个发了一个公告,澄清5G不会传播新冠病毒,我才相信真的有人在散布这种谣言,但我觉得把这种事情作个笑料就行了。

我相信技术使世界更美好,从1G到5G的历程就是移动通信技术改变世界的历程。

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南方人物周刊 2021 第36期 总第694期
出版时间:2021年11月29日
 
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